Udskriv denne side
december - 2018
Ledelse af selvledende medarbejdere
Hvordan skal man som leder forholde sig overfor medarbejdere, der både kan og vil selv, men hvor det er i organisationens interesse, at der stadig udøves ledelse? Og hvordan skal man som medarbejder sikre de rette arbejdsbetingelser som selvledende?

Mange definitioner

Hvornår er en medarbejder selvledende? Afhængig af hvordan selvledelse defineres (og det er der mange meninger om), så vurderer danske forskere, at mellem 200.000 og 1.000.000 mennesker arbejdere selvledende i Danmark. Det er altså ikke kun forskeren med høj specialiseret viden men også pædagogen, håndværkeren og IT-medarbejderen i kraft af deres fagprofession, der i mere eller mindre grad er selvledende i deres daglige arbejde.

Med de mange definitioner er der stor risiko for, at de selvledende medarbejdere opfinder deres egne definitioner af arbejdet. Hvornår er det kompetenceudvikling at læse den artikel, der er blevet videresendt af kollegaen? Hvornår er det arbejde at besvare en mail sent om aftenen?

 

Et ledelsesdilemma

Blandt især blandt fagprofessionelle med længere uddannelse forventer deres ledere, at de kan levere kompetent selvledelse uden nærmere introduktion. Man kalder det også ”frihed under ansvar” eller ”selvstændighed”. Man glemmer dog, at det er en organisationsform, der kræver løbende dialog omkring formål, opgaver og rammer for at kunne fungere optimalt.

Hvis medarbejderne oplever, at det forventes, at de klarer sig selv, så vil de være mindre tilbøjelige til at bruge deres leder, når de står overfor udfordringer. De kan også opleve, at det er deres egen skyld, hvis de står overfor konfliktfyldte arbejdsrelationer eller komplekse problemstillinger.

Lederen kan på den anden side have svært ved at tage dialogen med den selvledede medarbejder af bekymring for at virke demotiverende eller ”frihedskrænkende”. Mangel på ledelse kan dog resultere i medarbejdere, der aldrig er sikre på, om de er helt i mål og lever op til forventningerne. Konsekvensen kan være dårlig tidsprioritering, usikkerhed og ensomhed, der kan resultere i arbejdsrelateret stress. Det er her vi oplever skyggesiden af selvledelse.

 

Ansvaret skal deles – ikke uddeles

Den selvledende medarbejders ansvar er opgavernes udførelse samt at være opmærksom på hvilke begrænsninger og muligheder, der opstår i dagligdagen. På den måde tager medarbejderen ansvar for opgavernes fremdrift og organisationens opgaveløsning og herunder løbende at give lederen relevant information.

Lederens ansvar er til gengæld at forholde sig til denne information og sikre medarbejderen de rette arbejdsbetingelser. Ved at holde sig løbende orienteret kan lederen træde ind og hjælpe med at prioritere eller eventuelt fravælge opgaver, hvis medarbejderen udsættes for stærkt pres og mister overblikket over opgaverne i en periode.

Ledelsesansvaret uddelegeres ikke men deles mellem medarbejder og leder på baggrund af en løbende forventningsafstemning omkring kerneopgaven i organisationen og medarbejderens konkrete arbejdsopgaver. Dette kaldes også strategisk selvledelse. Strategisk selvledede medarbejdere forstår, hvorfor deres arbejdsopgaver skaber værdi, hvilket medfører klarhed og psykisk trivsel.

 

Dialogen som ledelsesværktøj

I ledelse af selvledende medarbejdere er dialogen ét af de vigtigste værktøjer. For at undgå berøringsangst fra lederens side anbefales en struktureret tilgang til denne dialog i form af nærmere definerede samtaler. Det kan være introduktionssamtalen, hvor det gøres tydeligt hvilke opgaver og forpligtelser, medarbejderen skal leve op til, pitstop-samtalen, som er den løbende dialog, statussamtalen, når lederen ønsker ændringer i handlingerne hos sin selvledende medarbejder, og udviklingssamtalen hvor der diskuteres kommende opgaver og forventede kvalifikationer i relation til disse.

 

Tid til refleksion:

 

  • Har du selvledende medarbejdere, der har brug for en hyppigere dialog?
  • Er jeres forventningsafstemning helt på plads?
  • Hvordan sætter du selv rammer for dit eget grænseløse arbejdsliv?

 

 

Kilder:

Kürstein, Sanina. Ledelse af selvledelse. Skab visionært handlekraftigt følgeskab. Hans Reitzels Forlag (2014)

Kristensen, Anders Raastrup og Michael Pedersen. Strategisk selvledelse – ledelse mellem frihed og forretning. Gyldendal Business (2013)

H2 Consult ApS

Haderslevvej 36

6000 Kolding

h2consult@h2consult.dk