Den autoritære, enerådige leder afløses af en topleder (CEO), der i højere grad leder i tæt samspil med en CFO eller COO. Vi ser også tendensen inden for f.eks. sygehusvæsenet, hvor co-leadership mellem en overlæge og oversygeplejerske har eksisteret i nogle år. Der er mange meninger om todelt ledelse, men det er faktisk ikke en ny tanke. I tiden før det romerske imperiums diktatoriske kejsere, var Rom gennem fire århundreder en republik ledet gennem et succesfuldt system af co-leadership mellem konsuler.
Hvorfor er co-leadership relevant?
I en tid hvor ’best practice’ nærmest er et mantra på ledelsesgangene, så er det ikke uinteressant, hvad vi i dag kan lære af romernes erfaringer med todelt ledelse. Der er fem hovedårsager til, at co-leadership er relevant for et stort antal organisationer i dag: Jobdeling, teams, familier, teknologi og fusioner:
Mange organisationer har iværksat formelle jobdelingsordninger for at tilgodese et stigende behov blandt medarbejderne for at skabe balance mellem arbejdsliv og privatliv.
Brug af teams på lavere niveauer af organisationen har betydet øget pres for at reducere hierarkisk ledelse længere oppe i organisationen. De nye ledere, der avancerer op gennem systemet i dag har ikke samme grad af erfaring med den ordre- og kontrolkultur, som traditionelt har hersket. De har i højere grad oparbejdet evne til at skabe resultater i teams og dele autoritet og magt.
Efterhånden som kvindernes andel af husstandsindkomsten er steget, så er deres interne forhandlingsmagt også steget. I familier med to forældre er beslutningstagning i dag oftest ligeligt opdelt mellem de to forældre. Sammen med de nye lederes erfaring med teamarbejde er dette med til at skabe en forventning om delt ledelse.
Den stigende faglige specialisering samt den teknologiske udvikling betyder, at kommunikationen mellem ingeniøren og marketingmedarbejderen eller mellem udvikleren og sælgeren i bedste fald besværliggøres. Det kræver et tæt samarbejde mellem forskellige funktioner f.eks. ved at dele ledelsen af en global produktionsenhed mellem en marketingdirektør og en økonomidirektør.
I forbindelse med sammenlægningen af Daimler og Chrysler, Novo og Nordisk m.fl. var der et behov for at signalere, at det ikke var en overtagelse men en reel fusion af to ligeværdige organisationer. Det resulterede i etablering af direktioner med delt ledelse mellem de to tidligere virksomhedsledere.
Klare spilleregler nødvendigt
Men todelt ledelse er ikke uden udfordringer. Det kræver nogle klare spilleregler fra start, og her kan vi med fordel lade os inspirere af det gamle republikanske Rom.
- Co-leaders starter og slutter sammen. Formålet er at undgå ulighed i ledernes udgangspunkt og magtpositioner; læring omkring jobbet skal foregå samtidig med læring omkring hinanden og opbygningen af et tæt samarbejde.
- Co-leaders skal være helt uden mulighed for at kunne overgå til eneledelse. Hvis en co-leader har den mindste forhåbning om at forlade den anden, vil samarbejdet skifte til konkurrence, produktiv uenighed til kamp og samspil til modspil.
- Co-leaders ansvarsområder skal være tilfældigt fordelt. Hvis en co-leaders rolle er tilfældigt bestemt vil oplevelsen af fælles ansvar og beslutningstagning forstærkes.
- To ledere men ét kontor. De to ledere deler kontor (evt. kontorer med åben dør imellem), sekretariat og andre statussymboler for at signalere ligeværdighed og fremme samarbejdet gennem fysisk nærhed.
- Co-leadership er en del af et system med generel magtdeling. Konsulerne forstod, at relativt flade organisationer og uddelegering var nødvendigt for at et co-leadership system kunne overleve. Det vænner kommende ledere til at samarbejde og mindsker samtidig behovet for at igangsætte indbyrdes konkurrence for at opnå enekontrol af topposten.
- En co-leader har vetoret. Oftest blev vetoretten ikke anvendt men det faktum, at det var en mulighed, fremmede konstruktive diskussioner mellem de to co-leaders.
- Hvis nødvendigt, skal co-leaders ”kill their darlings”. Sammen med vetoretten fremmede dette et højt kommunikationsniveau mellem de to ledere, hvilket gav bedre og hurtigere beslutninger.
- En co-leader taler aldrig dårligt om den anden. Udefrakommende vil konstant lede efter sprækker i det indbyrdes samarbejde for at udnytte det til egen fordel. Ingen sprækker må derfor være synlige i det offentlige rum.
- Succesfulde co-leaders udnytter deres forskellighed. Det gælder både personlig forskellighed men også forskellighed rent fagligt og erfaringsmæssigt.
- En co-leader skal praktisere en vis grad af selvfornægtelse og ydmyghed. De bedste konsuler vidste, at deres position krævede selvbeherskelse.
Tid til refleksion
- Hvad er jeres erfaringer med delt ledelse?
- Er der nogle vigtige punkter omkring todelt ledelse, som jeres organisation kunne lære af?
- Har samarbejdet i jeres direktion brug for revision og nytænkning?
Send en mail, hvis du vil høre mere om, hvordan I udøver en succesfuld, todelt ledelse …
Læs mere
“Todelt ledelse skaber forandring”, Jyllands-Posten Erhverv, 23-09-2014.
Sally, David (2002), “Co-Leadership: Lessons from Republican Rome”, California Management Review, Vol 44, No. 4