Mange små og mellemstore virksomheder er i den situation, at de enten ikke har en bestyrelse eller i bedste fald en ”tantebestyrelse”. Konsekvensen er manglende fokus på virksomhedens fremtidige udvikling. Hvis en virksomhed har en ”tantebestyrelse”, hvem har så styr på strategien?
En ”tantebestyrelse” er et begreb, som har vundet indpas blandt de børsnoterede virksomheder, efterhånden som det gennem 90’erne blev tydeligt, at kun ganske få virksomheder i Danmark har en bestyrelse, der fungerer efter hensigten: Som støtte og udfordrer af direktionen. De fleste bestyrelser er simpelthen for svage i forhold til direktionen og udfylder dermed ikke deres rolle.
Det står dog endnu dårligere til i de små og mellemstore ejerledede virksomheder, hvor mange virksomheder slet ikke har en professionel bestyrelse og i bedste fald en bestyrelse bestående af familiemedlemmer, gode venner og gamle samarbejdspartnere som advokaten eller revisoren. Ikke at der nødvendigvis er noget galt i det arbejde tanten, den gamle skolekammarat eller advokaten kan udføre i en bestyrelse – så længe vedkommendes faglige, erfaringsmæssige og personlige kompetencer modsvarer virksomheden strategiske udfordringer i de kommende år. Og det er ofte ikke tilfældet.
Bestyrelsens opgaver
En bestyrelses vigtigste opgave er som nævnt at støtte og ikke mindst udfordre direktionen, men bestyrelsens opgave er også at sikre den fremtidige udvikling af virksomheden. En vigtig og undervurderet opgave er i den sammenhæng at sikre generationsskifte i direktionen, hvad enten det drejer sig om en ejerledet virksomhed, hvor et generationsskifte samtidig indebærer et salg af virksomheden, eller en virksomhed med en ansat direktør.
I dag hænger mange bestyrelser sig mere i de helt små, regnskabsmæssige detaljer end i medarbejderudvikling og dermed generationsskifte i virksomheden. Desværre. Bestyrelsen kan ikke udføre ledelsens arbejde. Den kan kun sørge for at have den rette ledelse på plads både nu og fremover. Her svigter mange bestyrelser enten pga. manglende ressourcer, eller fordi den er for svag i forhold til direktøren. Bestyrelsen opfylder dermed ikke sin rolle, og direktøren går glip af uvurderlig strategisk sparring, der skal være med til at sikre, at de opgaver der igangsættes på kort sigt også bringer virksomheden videre på længere sigt.
Sammensætning af en bestyrelse
Den rette sammensætning af en bestyrelse afhænger primært af to ting: Virksomhedens strategiske udfordringer og direktørens kompetencer. Hvis virksomhedens primære udfordring de næste tre år omhandler en ændring af de interne processer og etablering af bedre styresystemer, og dette ikke er en kernekompetence hos direktøren, så bør bestyrelsen indeholde en person med denne kompetence på strategisk niveau. Hvis det til gengæld er salgs-/markedsmæssige udfordringer, virksomheden står overfor, så fordrer det afsætningsøkonomiske kompetencer og erfaring. På samme måde vil en direktør med stærke driftsmæssige kompetencer have stor gavn af at tilføre virksomheden et bestyrelsesmedlem, hvis personlige kompetence især er strategi og udvikling.
En bestyrelse bør til enhver tid afspejle virksomhedens strategiske udfordringer og livslange bestyrelsesposter er derfor heller ikke til gavn for virksomhedens udvikling. Der er nemlig ingen virksomheder, der har de samme strategiske udfordringer over en længere årrække. Bestyrelsens sammensætning bør derfor også som minimum evalueres i forbindelse med betydelige ændringer i virksomhedens strategiske situation og strategiplan – og gerne årligt, da det er med til at modvirke, at bestyrelsen går på vågeblus.
