Det er meget svært at få fat i de rigtige medarbejdere, og det bliver derfor endnu vigtigere at holde på de gode medarbejdere i organisationen. Da de samme faktorer har forskellig betydning i medarbejdernes forskellige aldre bør sammensætningen af medarbejdere have fuldt fokus.
Virksomheden Concours Group har peget på, at arbejdsstyrken består af tre generationer med forskellige behov. Der skal holdes øje med de ændringer, der vil indtræde, når næste generation af ledere skal køres i stilling. Hvad nu hvis de medarbejdere, der var tiltænkt en lederfunktion, ikke er i virksomheden eller ikke ønsker at være ledere?
Afhængig af hvor den enkelte befinder sig i deres livs- og karriereforløb, er der forskellige dagsordener. Ét af udgangspunkterne for forskelligheden viser sig i forhold til fleksibilitet, udvikling og belønning.
De unge
Gruppen under 35 år vurderer fleksibilitet, som de muligheder de har for at arbejde hvor og når, det passer dem. Det er typisk i de år, de kommer i parforhold og får børn. De kræver, at de kan bringe og hente børn indenfor ”normal” arbejdstid, samt at kunne arbejde hjemmefra i tilfælde af børns sygdom. Til gengæld vil de arbejde på tidspunkter, hvor der er ro derhjemme – typisk efter kl. 20 eller 21.
Disse medarbejdere ved, at de har en høj værdi på arbejdsmarkedet, og de vil sikre sig, at denne værdi ikke forringes. Derfor er udviklingsmuligheder af både teoretisk og praktisk art afgørende. Og selv om jobbet giver dem mulighed for fleksibilitet og udvikling, er aflønning stadig vigtig. De er i en alder, hvor de køber fast ejendom, og samtidig en generation, der selv må spare op til deres pension, hvilket alt sammen kræver en god økonomi.
Forholdet til lederen er ofte vigtigere end forholdet til virksomheden. Medarbejdernes loyalitet afhænger dermed af lederens evne til at give dem det ansvar og den indflydelse, de forventer at få – og det allerede fra begyndelsen. Lederens største opgave er at fastholde disse medarbejdere eller sekundært at sende dem videre til andre virksomheder på en måde, der gør det let for dem at vende tilbage.
Middelgruppen
Medarbejderne mellem 35 og 54 år er ambitiøse, produktive og fører ofte en stresset tilværelse. De kræver præstationsbaserede systemer og en aktivt deltagende ledelse, der kan ”sælge varen”, så de tror på virksomheden og deres egen fremtid i den. Det, de kræver, er en sammenhæng mellem fleksibilitet, udvikling og belønning. Nye opgaver, mentoring og roller, der tager sit udgangspunkt i videndeling vil kunne engagere dem, men det afhænger i høj grad af, at der i virksomheden er en kultur, hvor stillingsskift på tværs – og ikke kun opad – ses som en attraktiv udviklingsmulighed og dermed også har en høj status.
I den henseende er økonomi og medarbejderfordele væsentlige elementer, idet disse er et barometer for den enkeltes værdi for virksomheden. Og det signal, der sendes herigennem, skal ikke undervurderes. Denne aldersgruppe har råd til at rejse og er vant til det, derfor kan en uges ekstra ferie, betalt medlemskab af en relevant klub eller en ekstra bonus være medvirkende til, at de medarbejdere, man gerne vil beholde, ikke ser sig om efter andet arbejde.
De ældre
Hvordan ser scenariet så ud for medarbejdere, der er 55 år og mere? Da de ofte er mere autoritetstro, accepterer regler og er loyale overfor virksomheden, ser de anderledes på deres job og dets indhold. De sætter den økonomiske sikkerhed højt og er derfor ikke lige så risikovillige. De har ofte gode sociale færdigheder i kraft af deres alder, og deres store erfaring fra arbejdslivet giver dem en sikkerhed, som ikke skal forveksles med rigiditet. Ældre medarbejdere kan derfor være godt placeret – og rollemodel for yngre medarbejdere – i et job, der kræver en positiv holdning til mennesker og service – såvel eksternt som internt i virksomheden.
Den fleksibilitet og den udvikling de +55-årige vil motiveres af, kan bestå i, at virksomheden, på tværs af afdelinger, vil udnytte deres ressourcer. Især hvis ledelsen er i stand til at anerkende dette. Det er ikke usædvanligt, at denne gruppe medarbejdere indgår som en form for buffer, for at de yngre medarbejdere kan opnå den fleksibilitet, de ønsker.
Hvis disse tiltag skal være en succes, er det nødvendigt at gøre op med de fordomme, der er omkring alder som udelukkende en hæmmende faktor. Se på pensionsalderen som en mulighed for at holde længere på talenterne frem for en måde at fase folk ud på. Mange i denne gruppe af medarbejdere er i øvrigt på sigt parat til at lave en aftale om glidende reducering af ansvar og nedgang i arbejdstid mod en rimelig lønnedgang.
Det er vigtigt, at der i virksomheden er en HR-ansvarlig, som medarbejderne kan tale fortroligt med om deres karriere. En person, der kan se de muligheder, medarbejderne ikke selv kan få øje på; én der er synlig, god til at netværke og til at løse problemer.
Generelt kan der opfordres til, at de medarbejdere virksomheden vil satse på, får en mulighed for i deres erhvervsforløb at skifte imellem forskellige niveauer for indsats, og dermed at fleksibilitet ikke straffes. Beløn resultater, ikke tid.
Kontakt os, hvis du vil høre mere om, hvordan I kan tilpasse jeres ledelse og personalepolitik til de tre generationers behov.
