Når autensitet bliver et paradoks

Helle Laursen d. 2. maj 2016

Der har gennem flere år været fokus på lederens autensitet og betydningen af at lede sine medarbejdere gennem motivation og engagement, hvilket ifølge mange ledelsesguruer bedst gøres ved at ”være sig selv” på en ægte og troværdig måde. Men det er samtidig et benspænd for lederens udvikling hele tiden at skulle være autentisk i ordets traditionelle betydning.

Udvikling er afprøvning af nyt

Hvis man skal udvikle sig som leder, så kræver det mod og evne til at bevæge sig ud af komfortzonen og ind på ukendt grund. Og udvikling er nødvendig, hvis lederen skal tilpasse sig nye udfordringer, som nye lederroller og nye positioner i organisationen kræver. nSamtidig oplever vi en kraftig impuls mod at beskytte vores identitet, så når vi bliver usikre på os selv, vores evne til at udføre vores job eller slå til i nye omgivelser, så falder vi ofte tilbage til vores kendte adfærdsmønstre og ledelsesstile.n Når vi går imod vores naturlige tilbøjeligheder som den persontype, vi nu er, så kan det få os til at føle os som bedragere, og vi har derfor en tendens til at holde fast i autensitet som en undskyldning for at holde os til det, der er mest komfortabelt. Det er dog kun ganske få jobs, der tillader os det.

Behov for en udvidet opfattelse af autensitet

Ordet ”autentisk” betyder i sin traditionelle betydning et originalt kunstværk, der dermed ikke er en kopi. Når begrebet anvendes til at beskrive ledelse, får det en lidt anden mening, som kan være problematisk. F.eks. er forestillingen om at være ”sit sande jeg” ikke understøttet af størstedelen af forskningen omkring, hvordan mennesker udvikler sig med erfaringen og gennem livet opdager sider af sig selv, som de ikke kendte. n At være autentisk er en vigtig ingrediens i det at skabe tillid og troværdighed omkring sin ledelse, så budskabet er ikke, at autensitet er dårligt, men at vi måske kan have en lidt for simplificeret opfattelse af begrebet. n Det kræver mod at udvikle sig, fordi læring pr. definition starter med unaturlig og ofte overfladisk adfærd, der kan få os til at føle os kalkulerende frem for ægte og spontane. Det er dog i de perioder, hvor vi føler os mest sårbare og udfordrede i vores selvopfattelse, at vi lærer mest om os selv og andre – og dermed også om effektiv ledelse. nen gennemsigtighed, der ligger som en underliggende faktor i den simplificerede forståelse af autensitet, er hverken realistisk eller uden risiko. Hvis man som leder er fuldstændig ”gennemsigtig” og deler alt, hvad man føler og tænker, så risikerer man at miste autoritet og effektivitet som leder – især hvis man er ny i lederrollen og har en trang til at dele følelsen af usikkerhed i det nye job med de medarbejdere, der har behov for en selvsikker leder, der tager føring af organisationen.

Udvikling gennem eksperimenteren

Hvis ledere får den opfattelse, at deres vigtigste succeskriterie er, at de hele tiden skal fremstå autentiske, så kan det blive en forhindring for den eksperimenteren med nye metoder, som er en forudsætning for ledelsesmæssig udvikling. n Hvis man som leder til gengæld opfatter sig som værende i løbende udvikling og i en fortsat udviklingsproces, så vil det lette presset mod at falde tilbage på det kendte og trygge. Det kræver en accept af, at vores professionelle identiteter udvikles ved at afprøve nyt og begå fejl. nn Tid til refleksion: nn

  • Hvornår har du sidst følt dig på ukendt grund i din ledelse?
  • Kan du genkende følelsen af at være i konflikt med dig selv, når du vil afprøve nye ledelsesmetoder?
  • Hvad kan du evt. gøre for at tillade dig selv at give slip på dig selv og turde afprøve noget nyt ledelsesmæssigt?

Læs mere

Ibarra, Herminia, “The Authenticity Paradox”, Harvard Business Review, January 2015