Nærhed uden nærvær - distanceledelse i fokus

Helle Laursen d. 23. maj 2017

Knap hver tredje leder har medarbejdere, der er fysisk placeret et andet sted i landet eller uden for landets grænser. Det er en arbejdsform, der vinder frem, fordi der er nogle åbenlyse fordele i forhold til fleksibilitet, tid og penge. Men det giver også nogle ulemper for de ledere, der skal lede på distancen og de medarbejdere, der skal lede sig selv i dagligdagen. Hvad kan man som leder gøre for at være nærværende på afstand?

Hvad er distanceledelse?

Distanceledelse er defineret ved, at medarbejderne geografisk er placeret et andet sted end deres leder, hvilket giver en begrænset fysisk kontakt og at kommunikationen i høj grad foregår ved hjælp af informationsteknologi. Hvor lang denne afstand er for at det handler om distanceledelse kan diskuteres, så selvom forskellige tidszoner udgør en yderligere udfordring, kan bare det at skulle krydse gaden eller gå en etage op for at komme hen til sine medarbejdere resultere i de ulemper, som vi ser ved distanceledelse.

En undersøgelse foretaget af Lederne i 2015 viser, at lederne især oplever, at det stiller krav til dem på en række centrale områder:

  • Nødvendigheden af at opbygge og vedligeholde en kultur på tværs.
  • Tillid som en forudsætning – både hos lederen og medarbejderne.
  • Betydningen af klare mål, tydelige værdier og forventningsafstemning.
  • Præcise retningslinjer og entydig kommunikation.

Hvad kan man gøre?

Ovenstående krav er ikke ulig de krav alle andre medarbejdere stiller til deres ledere, men i distanceledelse intensiveres kravene. Kulturen er den lim, der binder organisationen sammen på tværs, og den bør have et endnu større ledelsesmæssigt fokus i en distribueret organisation. Den ønskede kultur udtrykt i en række fælles værdier er et væsentligt ledelsesværktøj for en distanceleder. Det gælder især, hvis der skal ledes på tværs af nationale kulturer, hvor der hele tiden vil være behov for at have en løbende dialog omkring de fælles værdier og tolkningen af dem ind i den daglige opgaveløsning.

Gensidig tillid mellem leder og medarbejder har ikke samme mulighed for at opbygges gennem daglig fysisk kontakt og onboarding processerne for medarbejdere, der ledes på distancen, bør derfor have ekstra fokus på netop at opbygge tillid.

Kommunikationskompetencer i top

En distanceleder skal desuden i endnu højere grad være bevidst om, hvordan der kommunikeres både mundtligt og skriftligt. Den virtuelle kommunikation stiller øgede krav til både lederens og medarbejdernes kompetencer. Der efterspørges derfor kompetenceudvikling med fokus på kommunikation på distancen, så den bliver både effektiv og nærværende. Det er netop her mange misforståelser opstår og får lov til at stå uimodsagte i for lang tid, fordi der er længere tid imellem de fysiske møder.

De fysiske møder skal prioriteres og sættes ind i en klar struktur. Møderne skal i højere grad end ellers give plads til uformel dialog og drøftelser. En fjerdedel af de adspurgte ledere i undersøgelsen bruger faktisk mere tid på MUS-samtaler, afholder dem oftere og i længere tid samtidig med, at der også prioriteres mere tid til teamudviklingssamtaler.

Tilgængelighed og nærvær

Undersøgelsen viser også, at det er oftest de ældre og mere erfarne ledere, der har distanceledelse, og så er vi tilbage ved den måske mest betydningsfulde kompetence i succesfuld distanceledelse: At være nærværende uden nødvendigvis at være i nærheden. De erfarne ledere skal ikke længere bruge mange ressourcer på at tilegne sig grundlæggende ledelseskompetencer og har derfor alt andet lige et større overskud til at være tilgængelige og nærværende på distancen. Tilgængelighed er måske den mest afgørende faktor, når medarbejdere skal evaluere ledere, der ikke er på samme matrikel, som dem selv. Medarbejderne skal opleve, at deres leder hurtigt rykker ud, når det er nødvendigt, og er fleksibel i forhold til opkald og møder, så distancen ikke betyder langsommelige beslutningsgange.

Tid til refleksion:

  • Hvor stor en andel af lederne i din organisation udøver ledelse på distancen?
  • Hvad kan I gøre for at imødekomme de ulemper, som I måtte opleve i netop jeres organisation i forbindelse med distanceledelse?
  • Hvor bevidste er I omkring de helt specielle krav, som selvledelse stiller til ledere og medarbejderne, og er I opmærksomme på dette i rekrutteringen af nye selvledede medarbejdere?
  • Har I en klar kommunikationsstrategi i relation til distanceledelse? Og bliver de virtuelle muligheder udnyttet fuldt ud?
  • Er er jeres onboarding og kompetenceudviklingsprocesser tilpasset udfordringerne i distanceledelse?

Læs mere

Henrik Holt Larsen. 2015. Distanceledelse under lup. www.lederne.dk/ledelse-i-dag/

Sanina Kürstein. 2014. Ledelse af selvledelse. Skab visionært handlekraftigt følgeskab. Hans Reitzels Forlag, København.