Mod på forandring?

Helle Laursen d. 6. marts 2007

“At vove er at miste fodfæstet for en stund. Ikke at vove er at miste sig selv.”
Vores danske filosof Søren Kierkegaard udtrykte allerede for 150 år siden, hvad mange virksomhedsledere må erkende i dag; forandring medfører en periode med usikkerhed, og det kræver derfor mod at igangsætte en forandringsproces for sin virksomhed. Men ingen udvikling uden mod på forandring.

At agere i en usikker verden

Når tingene går hurtigere og hurtigere i virksomhedens eksterne omverden er det vigtigt at fremme en virksomhedskultur, hvor der hele tiden stilles spørgsmål til de besluttede projekter og strategier. Det er ikke det samme som, at de skal ændres i hvert enkelt tilfælde. Det betyder bare, at der i organisationen – og især tæt på den øverste ledelse – skal være en stadig opmærksomhed på ændringer i branchen og på markedet; ændringer som kan få afgørende indflydelse på virksomhedens fremtidige succes. Formålet er at fremme virksomhedens strategiske fleksibilitet, så man opdager eventuelle farer og muligheder i tide og er i stand til at reagere hurtigere.

Ud over de mere åbenlyse måder at sikre strategisk fleksibilitet på som f.eks. at holde øje med den eksterne omverden gennem virksomhedens eksterne relationer og netværk, at måle og kontrollere resultaterne og ikke mindst analysere dem og lære af fejltagelserne, så kan man også vælge at sikre, at de gode spørgsmål får plads og opmærksomhed i den øverste ledelse.

Iscenesæt den sunde skepsis

Det er ikke altid den nemmeste opgave at skulle stille sig kritisk overfor vedtagne strategier og projekter. Det kræver hår på brystet at skulle spille djævlens advokat gang på gang med fare for at få rollen som ”brokhoved” og prædikatet ”modstander af forandring”. En måde at imødekomme dette på er at lade rollen som ”djævlens advokat” gå på skift i ledergruppen, således at der altid er mindst én leder, der har fokus på at stille de gode, men nogle gange irriterende spørgsmål.

Èn af vores kunder går mere radikalt til værks. I erkendelse af, at hans stærke personlighed og overbevisningsevne kan resultere i for hurtige og ikke tilstrækkeligt gennemtænkte beslutninger, har han udnævnt en person i den nærmeste ledergruppe til sin personlige ”håndbremse”. Denne person er udvalgt på baggrund af vedkommendes personlige styrker i retning af en konstruktiv, kritisk stillingtagen til tingene samt evnen til at modstå presset til at lade sig overbevise af andet end tungtvejende argumenter. Rollen som ”håndbremse” er kendt og accepteret af resten af gruppen, som kan støtte op om den pågældende leder, hvis presset bliver for stort. På samme måde er de øvrige i ledergruppen tildelt roller, der tilgodeser alle aspekter af beslutningsprocessen lige fra de gode ideer til gennemførelse og opfølgning samt medarbejdernes trivsel undervejs.

Udpeg forandringsagenter

Ligesom det kræver mod at udfordre det vedtagne, kræver det mod i organisationen at gennemføre en forandringsproces. I sådan en proces vil der nødvendigvis være en periode med en højere grad af usikkerhed, når man slipper det kendte og kaster sig ud på dybt vand og svømmer mod det ukendte. En måde at mindske usikkerheden i organisationen er at udpege (modige) forandringsagenter blandt medarbejderne. Det kan være mellemledere eller nøglemedarbejdere, hvis personlighed er kendetegnet ved en tilpas blanding af uforfærdethed, entusiasme og evne til at ”mærke efter”, hvor i organisationen, der er behov for ekstra ledelsesmæssig opmærksomhed.

Forandringsagenternes rolle vil samtidig være at relatere de overordnede strategiske beslutninger til den enkelte medarbejders hverdag, så den overordnede strategi på samme tid bliver accepteret og forankret i organisationen samt kommunikeret ud i organisationen på den måde hver enkelt medarbejder foretrækker det.

Hvordan sikrer I jer mod strategisk inerti?

Kontakt os, hvis du er interesseret i at høre mere om, hvordan I kan gribe en forandringsproces an i netop jeres virksomhed.